Дмитрий Потапенко: Кризис еще и не начинался

Про важность цифровых показателей, чётко и полно прописаннах бизнесс процессов.

Вдохновляет работать эффективнее без оглядки на ситуацию на рынке и на политическую ситуацию. Вернее строить работу с учётом обстоятельств.

Интервью: Сергей Котырев (UMI)

Факты про UMI (cloud) и UMI-CMS

  1. 3 года занял выход в тройку лидеров на рынке CMS
  2. Партнёрская сеть — 3000 партнёров
  3. На UMI CMS работает 80 000 сайтов
  4. 2009 появление термина Software on demand (software as service)
  5. 2000-3000 клиентов в день приходит на umi.ru
  6. 500 000 сайтов на umi.ru
  7. 20 человек обслуживает 80 000 клиентов (продажа софта)
  8. 10 человек обслуживает 500 000 клиентов
  9. Принцип Сервиса одного окна (комплексный сервис): Контекстная реклама, SEO, CRM, Электронная почта

Чем отличается предпрениматель от обычного человека?

Предпрениматель принимает решения самостоятельно и берёт ответвенность и риски на себя. Обычный человек старается избегать принятия решений и рисков. Препрениматель не умнее, не талантливее, не образованее. Предприниматель располагает не большей информацией — он просто идет и проверяет своё предположение тратя свое время и деньги.

О бизнессе и рынках

  1. Немаштабируемый бизнес — это такой бизнес, рост которого прямо пропорционален кол-ву сотрудников.
  2. Учимся ловить рыбу (Универсального решения по маркетингу не существует)
    1. Мониторить интернет на предмет новых идей (успешные компании)
    2. Блоги
    3. А\Б тестирование, обязательно (40 каналов интернет-траффика)
  3. Рынки
    1. Уровень маржинальности
    2. Уровень конкуренции
    3. Объём рынка
  4. Сезонные бизнесы
  5. Все считайте заранее
  6. Конкуренция — это хорошо. Есть у кого учиться. Можно многое узнать о рынке.
  7. Что-бы удовоить продажи нужно либо удовить траффик, либо удвоить конверсию, либо на увеличить на 50% конверсию или трафик.
  8. Занимайтесь бизнесов в той области которая вам действительно нравиться.

Сотрудники

  1. Менеджер должен брать сам себе сотрудников которых он наимает. Сам отвечает за свою команду.
  2. 90 \ 10 — соотношение результативные vs процессные
    1. Результативные люди — мотивируются только морковкой. Могут жить без зарплаты. Цель — результат. Результативщики вносят хаус, бурлят энергией.
    2. Процессные люди — не утомляются от процесса работы без видимого результата. Программисты в основном процессные люди. Важна стабильность и хорошие условия оклада.
  3. К сожалению большую часть времени среда не стимулирует людей к результату

Фирменные советы

  1. Люди не умеют учиться на чужих ошибках. Эксперементируйте, совершайте ошибки, учитесь. Играйте в долгую.
  2. Тщательнее выбирайте партнеров. Лучше работать вообще самому.
  3. Про сотрудников — избавляйтесь от неээфективных, нечестных людей как можно быстрее. Не кормите тупиц, не кормите лентяев. Ищите таланты.
  4. Проактивная жизненная позиция. Всегда вы виноваты сами.Нужно все воспринимать как опыт. Принимать его и двигаться дальше. Никогда не ищите виноватых, но и не рвите на себе волосы.
  5. Золотая середина — делегирование vs все делать самому. Все делать самому — отсутвие маштабирования. Полное делегирование приводит к отсутвию контроля и снижению качества выполняемой работы. Нужно определить что вы будете делать сами, а что делегируете. Но в любом случае не забывайте контролировать результат.

 

Видео

Стартоплан: Проект Манхэттен (Конструктивное общение)

Энди Гроув: Техника конструктивной конфронтации

Признаки конструктивного общения

  1. Своевременность (пальцы в розетку)
  2. Адресность — проблему нужно обсуждать с тем, кто может ее решить (обсуждение решения руководителя в курилке)
  3. Приводятся данные и факты — помогают людям услышать друг друга (плохая архитектура, архитектор и его падаванн)
  4. Цель: решение проблемы, а не человека

4 фазы решения конфликта

Техника конструктивной конфронтации

Подготовка

  1. Определить проблему
  2. Поставьте цель
  3. Запланируйте подход
  4. Решить, когда обсудить проблему

Проблема

  1. Решить, когда обсудить проблему
  2. Озвучьте проблему
  3. Послушайте точку зрения другой стороны
  4. Согласие по проблеме

Решение

  1. Попросите предложить решения
  2. Рассмотрите варианты решения, выберетие одно
  3. Зафиксируйте договоренность
  4. Зафиксируйте договоренность

Контроль

  1. Установите дату, чтобы обсудить прогресс
  2. Проверьте, достигнута ли цель
  3. Проверьте, что процесс работает для обеих сторон

Подробнее о каждой фазе

Подготовка

Определение есть ли проблема

  1. Ввлияет ли оно на работу?
  2. Что будет если не решать?
  3. Что мы хотим достичь?

Определите время и место. Невозможно слушать когда

  1. Вы в состоянии стресса
  2. На вас напали
  3. В плохом физическом состоянии
  4. Вы привыкли сразу говорить
  5. Вы не уважаете собеседника

Слова

  1. Говорите от себя
  2. Заранее продумайте фразы. Порепетируйте
  3. Будьте объективны. Факты и данные

Обсуждение проблемы

Идите по плану

  1. Приватная встреча
  2. Помните, что решаете проблему, а не человека
  3. Используйте данные и факты

Опишите проблему

  1. Словами от первого лица
  2. Не повышайте голос
  3. Не шутите
  4. Говорите о ситуации, а не о человеке
  5. Говорите о настоящем и будущем

Слушайте

  1. Задавайте открытые вопросы
  2. Начинать с того как видит проблему собеседник
  3. Возможно выявится сразу несколько проблем

Подведите итог

  1. Придите к согласию по тому, что проблема существует

Выработка решения

Основное

  1. Перед выработавынием решения убелитесь, что есть согласие по проблеме
  2. Попросите предложить решение
  3. Слушайте
  4. Предложите свое решение
  5. Рассмотрите другие варианты

Выберите решение и запишите его

  1. Как вы бутеде проверять, что оно работает?
  2. Кто, Что, Когда?

Подумать: кого ещё может затронуть решение?

Контроль

  1. Установите систему обратной связи
  2. Если человек ведет себя по-новому, сказать Спасибо
  3. Если человек не поменял своего поведени, напомнить ему об этом (либо забыл, либо не согласен с решением — перезапускаем предыдущую фазу)

Менеджерская мудрота

  1. People do what you inspect, not what you expect (Люди делают не то что вы ожидаете, люди деают то что вы проверяете)
  2. Хорошего руководителя можно узнать по шраму на языке

Дополнительные материалы

[slideshare id=27652103&doc=random-131028101942-phpapp01]

 

Материалы конспекта

  1. Стартоплан: Проект Манхэттен
  2. Стартоплан: Проект Манхэттен (Visibility, NetWorking)
  3. Стартоплан: Проект Манхэттен (Конструктивное общение)

Стартоплан: Проект Манхэттен

Очень хороший материал дающий представление о том как строить карьеру в компании. Я за контроль и управление своими усилиями и жизненными приоритетами, потому считаю что действовать сообразно советам можно и нужно. Прагматизм и собственные цели ставим во главу угла.

Законы иерархий

Что зависит от тебя

  1. Про тебя должны знать что-то хорошее наверху
  2. Нужно быть лучше коллег
  3. Нужно чтобы на текущем месте тебя  было легко заменить

Обстоятельства

  1. Твой руководитель ушел
  2. Руководителям отделов не нужно кого-то назначать на освободившееся место кого-нибудь из других отделов

Таким образом возможен переход на одну ступень иерархии. В большей степени на него влияют вышестоящие люди и отношения между ними.

Хороший повод для взрывного роста — это рост компании, создание отдела, группы, подразделения. Другой вариант — это движение за перспективным руководителем.

Стратегия 2-топ25

  1. Движение внутри пирамиды иерархии примерно 5-7 лет (повышение раз в три года)
  2. Хорошо платят одному из двадцати пяти специалистов 1:25
  3. Риск схлопывания технологии
  4. Ключ стратегии — развиваться в двух направлениях(доменах) сразу, как специалист и как менеджер, увеличивая тем самым вероятность повышения в одном их доменов

Типология руководителей

Определение Литвак Михаила

  1. Карьерист — активно двигается вперед
  2. Культурник — задача сохранение статуса. Подавление роста сотрудников. Подходит для некоторых наравлений работы
  3. Алкоголик — тусовка, проведение времени на работе и после работы. От Культурника отличает тем что ему пофигу на компанию и свое место

Методы определения типа — только по результату, история роста. Так-же маркером будет вопрос «Что думаешь о моей работе?». Подходящим тип руководителя для роста в компании — только карьерист.

Материалы конспекта

  1. Стартоплан: Проект Манхэттен
  2. Стартоплан: Проект Манхэттен (Visibility, NetWorking)
  3. Стартоплан: Проект Манхэттен (Конструктивное общение)

 

Стартоплан: Проект Манхэттен (Visibility, NetWorking)

Visibility внутри компании

Visibility — заметность. Насколько прилагамемые вами усилия видны окружающим.

visibility

  1. Хвастуны- мало результата. много заметны
  2. Упыри — мало результата, мало заметны
  3. Молчуны — много результата, мало заметны
  4. Пацаны — много результата, много заметны

 Как быть заметным?

  1. Что полезного есть у других для вас?
    1. Переиспользуя чужие нарабортки \ подходы можно решить задачу быстрее.
  2. Что полезного есть у вас для других?
    1. Скрипты
    2. Практики
    3. Делить знаниями
    4. Полезные материалы (Образцы сценариев проведения интервью), чеклисты
    5. Отчет по семинару

Аудит «заметности»

  1. Кто в компании знает о вас?
  2. Что он думает о вашей работе? Подробнее

Бережливая разработка программного обеспечения

Бережливая разработка программного обеспечения — методология разработки программного обеспечения, использующая методы концепции бережливого производства. Возникла из среды сторонников концепции гибкой методологии разработки.

Принципы

  1. Исключение потерь. Потерями считается всё, что не добавляет ценности для пользователя. В частности: излишняя функциональность; ожидание (паузы) в процессе разработки; нечёткие требования; бюрократизация; медленное внутреннее сообщение.
  2. Акцент на обучении. Короткие циклы разработки, раннее тестирование, частая обратная связь с заказчиком.
  3. Предельно отсроченное принятие решений. Решение следует принимать не на основе предположений и прогнозов, а после открытия существенных фактов.
  4. Предельно быстрая доставка заказчику. Короткие итерации.
  5. Мотивация команды. Нельзя рассматривать людей исключительно как ресурс. Людям нужно нечто большее, чем просто список заданий.
  6. Интегрирование. Передать целостную информацию заказчику. Стремиться к целостной архитектуре.

Целостное видение. Стандартизация, установление отношений между разработчиками. Разделение разработчиками принципов бережливости. «Мыслить широко, делать мало, ошибаться быстро; учиться стремительно».

Конспект: Машина проекта (Стартоплан)

Цитаты и заметки

  1. Заточена на инвестиционные проекты и стартапы
  2. Беруться правильные люди — никого не заставляем работать
  3. Рабочий узел — проблема ставиться высокоуровневая (детали разрабатываются сами). Самостоятельное попадание в узел.
  4. Люди работают сами — менеджер тратит свою время на подбор, развитие людей, формирование команды
  5. Кто не хочет работать — не с нами
  6. Нельзя решать все проблемы мира — можем решать — решаем, нет идем дальше. Решаем то что находится в нашем круге влияния
  7. Истинные причины — не могу, не хочу. Человек либо хочет работать, либо не хочет. Либо работает, либо ищет оправдания.
  8. Бесконечный испытательный срок
  9. Проект — это пул задач, пул действий направленных к следующей версии продукта
  10. Развитие людей — это, повышение уровня ответвенности и круга влияния
  11. Специальность людей заключается в том что не будет «пинающего» менеджера — задачи нужно делать самому
  12. Делегирование — это уровень взаимотношений между менеджером и подчиненным
  13. Культура проекта — бытье определяет сознание
  14. Знать цели сотрудника и их совпадение с целями проектов \ компании
  15. Задача — Методология — Инструменты
  16. Менеджмент — это продажи
  17. Самооуправляемая команда от Асхата Узарбаева — ребята кто берет задачу? Ах, никто? Ну тогда как найдете кто сделает — позовите мебя
  18. Оборот персонала в год (по отрасли 20%)

Интересные термины

  1. Проектные задачи
  2. Идеи продукта
  3. Проблемная область высокого уровня

Техники

  1. Модель TOP (talent, passion, organization)
  2. Техника обсуждения: вынесение вердикта визуально (палец вверх, палец вниз, воздержался). Затем следует вопрос «Что нужно изменить чтобы ты согласился?»
  3. Техника обсуждения: Perfection Game

Как учатся взрослые люди

  1. Неосознаная некомпетентность
  2. Осознананная некомпетентность
  3. Осознанная компетентность
  4. Неосознная компетентность

Видео на тему

Последовательность формирования узла

  1. Проблема
  2. Анализ проблемы
  3. Выработка планы задач
  4. Формирования узла
  5. Выполнение задачи
  6. Узел формируется на короткие сроки 2-3 дня

Качества правильных людей

  1. Ориентация на результат
  2. Умение самостоятельно разрешать проблемы
  3. Желание и умение учиться самостоятельно
  4. Умение быстро обучаться
  5. Умение думать на шаг вперед
  6. Умение и желание учиться на ошибках
  7. Желание помогать другим людям
  8. Коммуникабельность, умение конструктивно и позитивно общаться

Подходящие люди на собеседовании — на что обращать внимание

  1. Кого человек делает крайним
  2. Берет ли на себя ответственность
  3. Помнит ли о том, что всегда есть результат, которого надо добиться
  4. Делает ли выводы из ошибок
  5. Смотрит ли, как предотвратить появление неприятных ситуаций в будущем

Нытики и Творцы — нафиг

  1. «Пунктуальный». Не пренебрегает деталями, но всегда занят и не способен расставить приоритеты
  2. «Хочу понравиться всем». Работает старательно и добросовестно, но не умеет говорить «нет» и часто перегружен чужой работой
  3. «Всегда опаздываю». Способен справиться с большим объемом работ в краткие сроки, но всегда откладывает ее до последнего – иначе ему неинтересно
  4. «Самодостаточный». Ответственен, но избегает обращаться за помощью и советами, из-за чего часто затягивает даже простые задачи
  5. «Творец». Способен найти нетривиальный подход, эффективно решать сложные задачи, но часто игнорирует планы и бизнес-потребности, избегает рутинной работы

Семь уровней делегирования

  1. Делай как тебе сказали
  2. Исследуй, и я решу
  3. Исследуй и вместе решим
  4. Исследуй, проанализируй, предложи, и я решу
  5. Исследуй, проанализируй, предложи, и реши сам (мне только скажи сначала, ладно?)
  6. Сделай и скажи мне
  7. Делай все сам

Пять видов контроля

  1. Итоговый
  2. Предварительный
  3. Поэтапный
  4. Периодический
  5. Выборочный

Книги

  1. Мотивэкшон
  2. Демарко: Успешные проекты и команды
  3. Киосаки: Богатый папа, бедный папа
  4. Типология Майерс-Брикс

Александр Прохоров: Русская модель управления

  1. Аврал и Застой
  2. Кластер
  3. Внешний или внутренний враг
  4. Неминуемость наказания и фатальность его последствия
  5. Мобилизация — это сосредоточение всех ресурсов системы для достижения единой цели
  6. Централизованное, директивное управление
  7. Признаки застоя
    1. КЛАССОВАЯ СОЛИДАРНОСТЬ ПРОТИВ СИСТЕМЫ
    2. ИЗОЛЯЦИЯ ОТ ВЛАСТИ
    3. НЕПРОЗРАЧНОСТЬ
    4. СИСТЕМА СДЕРЖЕК И ПРОТИВОВЕСОВ
    5. УРАВНИЛОВКА
    6. ХРОНИЧЕСКИЕ СОГЛАСОВАНИЯ
    7. ВРАНЬЕ В ОТЧЕТНОСТИ

 

http://bigplans.megaplan.ru/russian-management-model